# Avant le lancement : transformer un pré-mortem en actions de prévention

Imaginer l’échec d’un projet aide à faire émerger les réserves. Comment choisir les risques à vérifier et sortir de la réunion avec des actions concrètes.

- Page canonique : https://viselareussite.com/tous/management/projet-premortem-prevention/
- Auteur : La rédaction
- Publication : 2026-10-17T13:08:45.631Z
- Mise à jour : 2026-10-17T13:08:45.631Z
- Langue : français

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La réunion de lancement se termine avec un calendrier propre, des rôles attribués et une phrase rassurante : tout le monde est prêt. Pourtant, une collègue sait que les données ne seront pas disponibles à temps. Un autre doute que le client puisse mobiliser ses utilisateurs. Ces réserves restent dans les conversations de couloir. Avant de verrouiller le planning, un pré-mortem peut leur donner une place dans la décision.

Le principe consiste à se projeter après un échec imaginaire du projet pour chercher ce qui aurait pu le provoquer. L’intérêt pratique arrive ensuite : choisir les risques qui demandent une vérification ou une mesure de prévention. Une longue liste d’inquiétudes, laissée sans responsable ni échéance, ne protège personne.

## Donner une forme précise à l’échec imaginé

Le pré-mortem est notamment associé aux travaux de Gary Klein. L’agence américaine AHRQ en présente une adaptation dans un support consacré à la pérennité des améliorations en milieu hospitalier. Elle propose d’imaginer l’échec, d’en rechercher les causes possibles, puis de traiter les principales préoccupations. Ce support de formation décrit un exercice ; il ne démontre pas que son usage garantit la réussite d’un projet commercial.

Pour l’appliquer à votre équipe, commencez par un résultat assez concret pour orienter la réflexion. « Le projet a échoué » peut signifier des choses incompatibles : livraison tardive, outil inutilisé, service impossible à maintenir ou coût devenu disproportionné. Choisissez la situation que vous voulez examiner. Vous pourrez en traiter une autre séparément.

Dans l’exemple fictif qui suit, une petite société prépare un portail de demandes clients. L’équipe imagine la situation suivante : un mois après l’ouverture, les clients continuent d’envoyer leurs demandes par courriel et les collaborateurs recopient tout à la main. Le portail existe, mais le problème initial demeure. Cette formulation permet de chercher au-delà de la seule date de livraison.

![Les trois questions du pré-mortem dans le support AHRQ](https://viselareussite.com/images/editorial/premortem-source.webp)

Extrait du support AHRQ : imaginer l’échec, ses causes et les actions possibles. Capture du17octobre2026, support de2017.

## Recueillir les réserves avant de défendre le plan

Proposez d’abord quelques minutes d’écriture individuelle. Chaque personne décrit une cause plausible et ce qui lui fait envisager cette cause. Ce temps silencieux évite que toute la discussion parte immédiatement de la première explication donnée à voix haute. C’est une proposition d’animation à adapter à votre groupe, pas une durée scientifiquement optimale.

La personne qui porte le projet doit accepter de ne pas répondre à chaque réserve par une justification. Sinon, l’exercice devient une nouvelle présentation commerciale du planning. Elle peut demander une précision factuelle : quel accès manque, qui doit valider le formulaire, quelle opération obligerait à conserver un second outil ? La réponse attendue décrit une condition de travail, sans désigner un collègue comme le futur coupable.

Invitez aussi quelqu’un qui utilisera le résultat ou en assurera le fonctionnement. Un planning peut paraître solide à ceux qui le construisent et laisser de côté une contrainte quotidienne évidente pour l’accueil ou le support. Si une réserve concerne une autre équipe, il faudra ensuite [sécuriser cette dépendance avec elle](https://viselareussite.com/tous/projets/projet-dependance-autre-equipe/). L’inscrire sur votre liste ne vaut pas son accord.

## Distinguer une crainte, une hypothèse et un fait

Reprenons le portail fictif. « Les clients n’aimeront pas l’outil » reste trop large pour guider une action. « Le formulaire demande un numéro que les clients n’ont pas sous la main » donne une piste vérifiable. Si ce point a déjà été constaté lors d’un essai, il s’agit même d’un problème présent. Il n’est pas nécessaire d’attendre qu’il devienne un risque futur.

Pour chaque sujet retenu, notez ce qui est connu et ce qui reste supposé. Une indisponibilité confirmée d’un validateur appelle un arbitrage. Une inquiétude sur les habitudes des clients appelle plutôt une observation ou une question à poser. Cette distinction évite de transformer une intuition insistante en certitude simplement parce qu’elle a été répétée pendant la réunion.

Vous pouvez alors comparer les conséquences, la proximité du risque et la possibilité d’agir. Une estimation chiffrée de probabilité n’apporte pas grand-chose si personne ne sait sur quoi elle repose. Préférez une explication honnête : nous manquons d’information, mais une vérification courte pourrait changer notre choix. Si le résultat remet en cause le calendrier, reprenez aussi la manière d’[annoncer le délai et ses hypothèses](https://viselareussite.com/tous/projets/delai-projet-estimation-fiable/).

![Étape4 du support AHRQ : prioriser les risques et choisir des actions](https://viselareussite.com/images/editorial/premortem-retour.webp)

Extrait du support AHRQ : traiter les préoccupations prioritaires. Les étapes sont présentées dans leur contexte hospitalier.

## Sortir de la réunion avec une décision qui change quelque chose

La priorité ne revient pas forcément à la crainte qui suscite le plus de commentaires. Un risque grave sur lequel l’équipe n’a aucune prise exige parfois une remontée au décideur. Un problème moins spectaculaire, mais proche et facile à tester, peut demander une action immédiate. Le but est de décider où employer le temps disponible, sans prétendre supprimer toute incertitude.

Pour le portail, l’équipe pourrait retenir deux actions. La responsable relation client observe trois utilisateurs remplir un formulaire d’essai et relève les informations qu’ils ne trouvent pas. Le responsable support vérifie si une demande peut être traitée jusqu’au bout sans recopie. Ces nombres et ces rôles appartiennent à notre cas fictif : ils illustrent un choix limité, sans constituer un protocole universel.

Chaque action doit préciser le résultat attendu et la décision qu’il permettra. « Sensibiliser les clients » laisse beaucoup de place à l’interprétation. « Vérifier avant vendredi si les utilisateurs retrouvent seuls les informations demandées » rend le suivi plus utile. Si l’essai révèle un obstacle, l’équipe pourra réduire le formulaire, modifier l’accompagnement ou revoir le périmètre avant l’ouverture.

## Un livre pour ne pas confondre décision et résultat

Dans Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts, Annie Duke aborde la décision en situation d’incertitude. La présentation de l’éditeur insiste sur une distinction utile : un bon raisonnement peut déboucher sur un résultat défavorable, et un résultat heureux ne suffit pas à prouver la qualité du choix. L’édition proposée ici est le broché anglais paru en mai 2019.

Ce point complète le pré-mortem : après le lancement, vous pourrez relire ce que l’équipe savait, ce qu’elle supposait et ce qu’elle avait choisi de vérifier. Si un incident survient, cette trace aide à examiner le raisonnement sans prétendre que tout était prévisible. Le livre prolonge la réflexion sur les décisions ; il ne remplace ni l’expertise du métier ni l’examen concret des contraintes du projet.

[](https://www.amazon.fr/dp/0735216371?tag=viselareussit-21)Publicité · lien affilié AmazonThinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the FactsAnnie DukeBroché · anglais · Penguin Publishing Group · mai2019Prix : voir le tarif actuel sur Amazon[Acheter en ligne sur Amazon](https://www.amazon.fr/dp/0735216371?tag=viselareussit-21)Le prix, les formats et la disponibilité sont confirmés sur la fiche Amazon.

## Réexaminer les risques au bon moment

Fixez un rendez-vous de suivi lié aux actions retenues. Une vérification faite après la décision qu’elle devait éclairer perd une partie de son intérêt. Si l’équipe attend le vendredi pour revoir un risque alors que le périmètre est verrouillé le mercredi, avancez le point ou reportez l’engagement. Le calendrier du contrôle compte autant que son inscription dans un tableau.

Le pré-mortem peut également devenir contre-productif si le groupe accumule des scénarios catastrophes sans choisir de suite, ou s’il sert à justifier une décision déjà prise. Rendez visible ce qui a changé grâce à l’exercice, même modestement. Une hypothèse vérifiée, une dépendance clarifiée ou un engagement repoussé peut suffire. Rien ne vous oblige à transformer chaque crainte en chantier.

Après la livraison, un [retour d’expérience centré sur les faits](https://viselareussite.com/tous/projets/retour-experience-projet-sans-blame/) permettra de comparer les risques imaginés avec les problèmes réellement rencontrés. Gardez aussi les risques qui ne se sont pas matérialisés : leur absence peut venir d’une prévention utile, d’un contexte favorable ou d’une inquiétude surestimée. La prochaine réunion gagnera à partir de cette différence, plutôt que d’une liste recopiée à l’identique.