Lire les chiffres, les comparaisons et les incertitudes

Explications du livre

Lire les chiffres pour

mieux décider

Un chiffre attire l’attention. Il donne une impression de netteté dans une situation où beaucoup de choses restent discutables. C’est précisément pour cette raison qu’il mérite un peu de travail. Vous devez savoir ce qu’il mesure avant de lui confier une décision.

Cette partie vous propose des raisonnements simples, avec des exemples fictifs et des corrections expliquées. Ils complètent les recherches citées dans les chapitres. Vous pourrez les utiliser pour lire une promesse, examiner un premier essai ou préparer votre propre tableau de suivi.

Le but est de gagner en précision sans compliquer inutilement votre projet. Vous n’avez pas toujours besoin d’un calcul supplémentaire. Vous avez parfois besoin de retrouver le nombre de personnes, la période observée ou la question qui a été posée. Une information manquante peut compter davantage qu’une décimale.

pourcentage

Un pourcentage exprime un rapport à cent. Il faut donc connaître la quantité observée et l’ensemble auquel elle est rapportée. Huit personnes satisfaites parmi dix répondants donnent 80 %. Ce nombre ne signifie pas que huit personnes sur dix, dans n’importe quel public, seront satisfaites du même service.

Prenons un scénario. Vous invitez trente personnes à répondre à un questionnaire. Dix répondent et huit se déclarent satisfaites. Vous pouvez écrire : « Huit des dix répondants se déclarent satisfaits. » Vous ne connaissez pas la réponse des vingt autres. Les traiter comme satisfaits, ou comme insatisfaits, ajouterait une information que vous ne possédez pas.

Vous pouvez également calculer le taux de réponse : dix sur trente, soit environ 33,3 %. Ce second rapport décrit la participation au questionnaire. Il ne corrige pas automatiquement le premier. Si les personnes les plus satisfaites ont davantage répondu, le résultat peut être différent de celui que vous auriez obtenu auprès de tous les participants.

Avant de communiquer le chiffre, écrivez la phrase entière : qui a été interrogé, combien ont répondu, quelle réponse a été comptée et sur quelle période ? Vous obtenez une information plus honnête et souvent plus utile pour décider de la prochaine démarche.

À essayer : retrouvez un pourcentage que vous avez utilisé récemment. Écrivez son numérateur, c’est-à-dire ce qui est compté, et son dénominateur, c’est-à-dire l’ensemble de référence. Si l’un manque, cherchez-le avant d’interpréter le résultat.

pourcentage

Supposons qu’un taux d’erreur passe de 20 % à 10 % dans un exemple fictif. Il diminue de 10 points de pourcentage. Rapportée à sa valeur initiale, la diminution est de 50 %, car l’écart de 10 représente la moitié de 20. Ces deux formulations décrivent le même changement sous des angles différents.

La différence en points se calcule en soustrayant les deux taux. La variation relative rapporte cette différence au taux de départ. La seconde peut paraître spectaculaire lorsque le niveau initial est faible. Pour cette raison, il est souvent utile de donner les valeurs avant et après, puis la différence en points.

Exemple fictif Différence en Variation

points relative

De 20 % à 10 % Baisse de 10 Baisse de 50 %

points

De 2 % à 1 % Baisse de 1 point Baisse de 50 %

De 10 % à 15 % Hausse de 5 Hausse de 50 %

points

Le tableau montre pourquoi une même variation relative peut recouvrir des situations très différentes. Il faut encore connaître les effectifs. Passer de deux erreurs sur dix dossiers à une erreur sur dix n’apporte pas la même quantité d’information que des observations répétées sur un volume beaucoup plus important et comparable.

À essayer : dans le cas d’Élise, calculez l’écart entre les taux de reprise de 25 % et d’environ 16,7 %. Vous obtenez une baisse d’environ 8,3 points. Conservez toutefois les nombres cinq sur vingt et trois sur dix-huit : ils rappellent la petite taille des observations et la prudence nécessaire dans la conclusion.

pourcentages

Une moyenne simple de deux taux n’est pas toujours le taux de l’ensemble. Dans un scénario, neuf personnes sur dix répondent favorablement dans un premier groupe, soit 90 %. Dans un second groupe, dix personnes sur vingt répondent favorablement, soit 50 %.

La moyenne simple de 90 % et de 50 % est 70 %. Mais le total des réponses favorables est de dix-neuf sur trente, soit environ 63,3 %. Le second groupe compte deux fois plus de personnes que le premier. Pour décrire l’ensemble des personnes, il faut tenir compte de cette différence d’effectif.

Groupe fictif Réponses Personnes Taux

favorables

Groupe A 9 10 90 %

Groupe B 10 20 50 %

Ensemble 19 30 Environ 63,3 %

Le choix de la moyenne dépend aussi de la question. Si vous souhaitez décrire la moyenne des taux des groupes, chacun peut recevoir le même poids. Si vous souhaitez décrire la proportion de personnes, vous devez compter les personnes. Les deux calculs ont un sens possible ; ils ne répondent pas à la même question.

Avant d’additionner des périodes, vérifiez également que les définitions restent identiques. Un « dossier repris » ne doit pas signifier une correction mineure pendant une semaine et un incident important pendant la suivante. Une mesure changeante

peut créer une évolution qui appartient au classement, pas au fonctionnement.

À essayer : préparez un petit tableau avec les quantités de départ chaque fois que vous comparez des taux. Vous pourrez alors recalculer l’ensemble et expliquer ce que chaque ligne représente.

4 Regarder la dispersion derrière une moyenne

Une moyenne résume un ensemble de valeurs. Elle ne vous dit pas comment elles se répartissent. Imaginez six tâches dont les durées fictives sont de trente minutes, trente minutes, quarante-cinq minutes, quarante-cinq minutes, une heure et quatre heures trente.

Le total est de huit heures. La moyenne est donc d’une heure vingt par tâche. La médiane, située au milieu de la série ordonnée, est de quarante-cinq minutes. La tâche la plus longue pèse fortement sur la moyenne. Pour organiser le travail, vous avez intérêt à savoir qu’elle existe, plutôt qu’à préparer six créneaux identiques d’une heure vingt.

Figure 31. Six durées fictives. La tâche de 270 minutes élève la moyenne ;

le total est de huit heures.

La moyenne et la médiane apportent des informations complémentaires. La première est utile pour retrouver un total ou apprécier une charge moyenne. La seconde décrit une valeur centrale moins sensible à une observation extrême. Aucune ne remplace l’examen du type de tâche, de ses contraintes et de sa variabilité.

Cette lecture peut aider Nora à organiser sa préparation. Certaines étapes seront répétées presque à l’identique ; d’autres demandent une création importante. En séparant les catégories, elle peut identifier ce qui sera réutilisé et ce qui devra être prévu à chaque séance.

À essayer : notez les durées de quelques tâches comparables, sans chercher une précision impossible. Regardez la plus courte, la plus longue, le total et une valeur centrale.

Demandez-vous ensuite quelle différence entre les tâches mérite d’être comprise avant de modifier votre planning.

5 Séparer une évolution d’une explication

Deux choses peuvent changer en même temps sans que l’une soit la cause de l’autre. Vous modifiez votre message, puis recevez davantage de réponses. Le nouveau texte peut avoir joué un rôle. Le public, la période, le canal ou le nombre de personnes contactées peuvent aussi avoir changé.

Pour interpréter une évolution, demandez-vous ce qui est resté comparable. Si vous envoyez deux fois plus de messages, le nombre de réponses peut augmenter sans que la proportion de réponses progresse. Si vous contactez un public déjà intéressé, le résultat ne mesure pas seulement l’effet des mots employés.

Dans un petit projet, vous ne pouvez pas toujours isoler chaque cause. Vous pouvez néanmoins rendre les changements visibles et limiter les conclusions. Écrire « après cette modification, nous avons observé… » est plus précis que « cette modification a causé… » lorsque le protocole ne permet pas de trancher.

Une expérience avec répartition aléatoire entre des conditions comparables peut mieux soutenir une conclusion causale, sous réserve de la qualité de sa réalisation. Une étude d’observation peut révéler une association importante et orienter une recherche, tout en laissant d’autres explications possibles. Le type d’étude fait partie du résultat à lire.

À essayer : lorsque vous attribuez une amélioration à une action, cherchez deux explications alternatives. Vous ne devez pas les considérer comme vraies. Vous devez décider si une observation supplémentaire permettrait de les départager et si cette précision modifierait votre prochain choix.

6 Lire une taille d’effet et son incertitude

Les recherches du livre utilisent parfois une différence standardisée, notée d ou présentée sous une notation voisine. Elle rapporte une différence moyenne à une mesure de dispersion. Elle permet de synthétiser certains résultats mesurés sur des échelles différentes, mais elle n’est ni un taux de réussite ni une variation de chiffre d’affaires.

Sur un graphique de recherche, un résultat peut être présenté par un point accompagné d’un intervalle de confiance. Le point donne l’estimation ; l’intervalle renseigne sur l’incertitude statistique autour de cette estimation dans le cadre du modèle utilisé [14]. Le dessin ne représente pas l’éventail de tous les résultats individuels.

Un intervalle de confiance à 95 % est construit par une procédure qui, si l’on répétait l’étude de la même manière et sous ses hypothèses, couvrirait la vraie valeur du paramètre étudié dans environ 95 % des cas [14]. Pour la lecture pratique, retenez surtout que l’estimation n’est pas un nombre exact sans incertitude. L’intervalle ne fait pas disparaître les limites du protocole ou de la mesure.

Vous ne devez pas non plus classer mécaniquement les pratiques du livre en comparant leurs tailles d’effet. Les études sur l’apprentissage, les retours d’expérience ou les compétences émotionnelles portent sur des personnes, des interventions et des résultats différents. Un nombre plus élevé dans une étude ne suffit pas à déclarer la pratique supérieure pour votre projet.

À essayer : devant un graphique de recherche, identifiez ce que représente le point, ce que représente la barre et ce que mesure l’axe. Si vous ne pouvez pas répondre, consultez la légende et la source avant de convertir le résultat en recommandation.

recherches

Une méta-analyse rassemble des résultats d’études selon des critères définis et les combine à l’aide de méthodes statistiques. Elle peut donner une vue plus large qu’une étude isolée. Sa valeur dépend néanmoins de la qualité des recherches incluses, des différences entre elles et des choix de synthèse.

Regardez donc le nombre d’études, les populations, les interventions et les résultats mesurés. Une synthèse de cours universitaires ne décrit pas automatiquement la façon dont un adulte apprend seul après sa journée de travail. Elle peut soutenir une piste, comme faire une place à la pratique, sans établir le résultat précis de votre futur programme.

L’hétérogénéité signifie que les résultats varient entre les études au-delà de ce qu’un seul effet commun résumerait simplement. Elle invite à chercher les conditions qui changent l’effet. Les limites méthodologiques peuvent aussi peser : absence de groupe de comparaison, mesure autodéclarée, abandons ou connaissance de l’intervention par les évaluateurs.

Ces points ne rendent pas toute recherche inutilisable. Ils vous aident à lui donner sa juste fonction. Vous pouvez vous appuyer sur une littérature pour choisir une pratique raisonnable, puis observer son utilité dans votre contexte, sans présenter votre propre essai comme une validation scientifique de la méthode entière.

À essayer : choisissez une référence du livre. Écrivez en trois lignes ce qui a été étudié, ce qui a été mesuré et la principale limite pour votre usage. Vous obtiendrez une lecture plus solide qu’en mémorisant uniquement le chiffre mis en avant.

8 Construire un tableau qui mène à l’action

Un tableau de suivi utile commence par une décision à éclairer. Pour chaque indicateur, écrivez sa définition, sa source, sa fréquence et l’action possible. Vous pourrez ensuite choisir le format le plus simple pour recueillir l’information.

Élément Question à écrire avant de mesurer

Décision Que ferai-je différemment selon le résultat ?

Définition Qu’est-ce qui compte exactement comme

une occurrence ?

Ensemble de Sur combien de personnes, de tâches ou de

référence périodes ?

Source D’où vient l’information et qui la relève ?

Fréquence À quel rythme une nouvelle mesure

devient-elle utile ?

Limite Que ce nombre ne permet-il pas de

conclure ?

Associez les nombres à quelques observations qualitatives. Un taux peut signaler une difficulté ; une conversation ou l’examen d’un cas peut aider à la comprendre. Si vous demandez systématiquement pourquoi une personne n’a pas terminé, laissez-lui la possibilité de décrire une cause que votre liste n’avait pas prévue.

Évitez de multiplier les indicateurs parce qu’ils sont disponibles. Une mesure qui ne répond à aucune question peut accaparer l’attention et créer une fausse priorité. Les éléments les plus faciles à compter ne sont pas toujours ceux qui représentent le mieux la valeur de votre projet.

Relisez le tableau lors des bilans. Retirez une mesure devenue inutile, précisez une définition ambiguë et ajoutez un indicateur seulement lorsqu’une nouvelle décision le justifie. Vous pouvez conserver une trace des changements afin de ne pas comparer sans explication des périodes mesurées différemment.

9 Regarder aussi les parcours moins visibles

Vous lisez dix récits de personnes ayant réussi et remarquez qu’elles ont toutes travaillé très tôt le matin. La conclusion vient vite : se lever tôt serait la clé de leur réussite. Une information manque pourtant : combien de personnes ont adopté ce rythme sans obtenir le même résultat ? En regardant seulement les réussites visibles, vous ne pouvez pas distinguer une pratique décisive d’une habitude simplement fréquente.

C’est le biais de survivance : l’attention porte sur ceux qui restent visibles, tandis que d’autres parcours sortent du récit. Il peut apparaître dans des témoignages, un portefeuille de projets ou vos propres souvenirs. Vous racontez plus facilement l’appel qui a ouvert une porte que les démarches comparables restées sans suite.

Pour examiner un conseil, cherchez les conditions, les contre-exemples et les personnes absentes de la comparaison. Pour votre projet, conservez une trace des essais favorables et défavorables. Vous pourrez apprécier une réussite avec davantage de précision : qu’avait-elle de particulier, et qu’est-ce qui se retrouvait aussi dans les autres essais ?

manquante

Dans un scénario fictif, vous envoyez dix propositions. Trois sont acceptées, deux sont refusées, cinq restent sans réponse à la date du bilan. Le taux d’acceptation connu est de 3 sur 10, soit 30 %. Le taux de refus explicite est de 2 sur 10, soit 20 %. Les cinq autres propositions sont encore sans issue connue ; les classer comme refus ajouterait une conclusion aux faits.

Figure 32. Dix propositions fictives : conserver un statut pour les résultats

encore inconnus.

Si vous calculez uniquement parmi les cinq réponses reçues, vous obtenez 3 sur 5, soit 60 % d’acceptations. Ce rapport répond à une autre question. Il doit être présenté avec son dénominateur : 60 % parmi les réponses, 30 % parmi les

propositions envoyées. Les deux nombres sont exacts ; les confondre peut embellir le bilan.

Fixez une date d’observation et un statut pour les réponses en attente. Une démarche peut aussi être abandonnée par votre propre décision, devenir sans objet ou être remplacée par une autre. Votre registre doit refléter ces situations avant que vous cherchiez à les réduire à deux catégories. Pour décider, demandez-vous ensuite quel point reste à clarifier et si une relance est encore pertinente.

11 Relire la décision autant que le résultat

Une décision préparée peut produire un résultat décevant, parce qu’un événement extérieur intervient. Une décision mal préparée peut aboutir favorablement, parce qu’une circonstance vous aide. Le résultat et la qualité du raisonnement apportent deux informations différentes. Les examiner ensemble évite de confondre un coup heureux avec une pratique à reproduire.

Figure 33. Relire une décision : croiser sa préparation et son résultat. Grille

pédagogique, sans notation des personnes.

Reprenez les informations disponibles au moment du choix. Aviez-vous regardé les points qui pouvaient en changer l’issue ? Les ressources et les responsabilités étaient-elles connues ? Les limites importantes avaient-elles été exprimées ? Puis examinez le résultat et ce qu’il ajoute à votre compréhension. Vous pourrez garder une bonne préparation tout en corrigeant un moyen devenu insuffisant.

Cette grille vous aide aussi à accueillir une réussite. Demandez-vous ce qui relève de votre travail, des contributions reçues et du contexte. Remerciez les personnes, conservez les pratiques utiles et reconnaissez la part d’incertitude. Un bilan juste peut nourrir à la fois la fierté, l’humilité et le prochain apprentissage.

Une statistique au service du discernement

Vous disposez de plusieurs réflexes pour examiner les chiffres : retrouver les quantités, définir la comparaison, regarder la dispersion, distinguer observation et causalité, lire l’incertitude, rechercher les parcours moins visibles et conserver les résultats encore inconnus. Reliez ensuite chaque mesure à une décision. Ces réflexes donnent des moyens à votre clairvoyance et à votre Contrôle.

Vous pourrez continuer à être encouragé par un résultat favorable. Vous pourrez aussi reconnaître une limite sans perdre l’envie d’agir. Un chiffre travaillé ne retire pas sa force au projet ; il vous aide à choisir la suite avec une compréhension plus précise de ce qui s’est réellement passé.