Principe 28 — L’Union

Explications du livre

RÈGLE 07 / 07

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La Cohésion

« Toute puissance est faible, à moins que

d’être unie. »

- Jean de La Fontaine

À la fin de son premier atelier, Nora range les chaises avec la responsable du lieu. Il reste quelques objets sur la table et des tasses à rapporter à la cuisine. La séance a eu lieu. Ce simple fait lui procure une joie très physique : pendant quelques heures, son projet a existé ailleurs que dans sa tête.

Puis la responsable lui dit : « Pour la prochaine fois, il faudra qu’on reparle de l’accueil. » Nora sent aussitôt cette joie se contracter. Elle voudrait répondre qu’elle avait déjà beaucoup à faire, que les participants étaient contents, que tout ne pouvait pas être parfait dès le début. Elle se retient. « Qu’est-ce qui t’a posé problème ? » La réponse est précise : plusieurs personnes sont arrivées ensemble, personne n’avait été désigné pour vérifier les inscriptions, et l’installation a pris du retard.

Le vers de La Fontaine éclaire ce qui a permis cette première réalisation : des personnes ont accordé leurs efforts. Leur lien doit maintenant supporter une conversation moins facile que les remerciements. Reconnaître la contribution de chacune et parler des difficultés leur permettra de décider à quelles conditions elles souhaitent recommencer.

La scène pourrait se terminer par un reproche. Elle peut aussi devenir le début d’un fonctionnement plus solide. Les

compétences ont permis de créer l’atelier. L’audace l’a fait sortir du carnet. La stratégie et les relations lui ont trouvé une place. La communication et l’apprentissage ont rendu l’essai possible. Il faut maintenant que ces efforts tiennent ensemble, y compris lorsqu’un problème vient troubler la satisfaction.

La Cohésion complète, avec le Coaching, le cycle d’encadrement. Elle relie et soutient les six premières règles grâce à quatre principes : Union, Sagesse, Contrôle et Quotient émotionnel, réunis par USCE. Son rôle est fédérateur : accorder les efforts, donner à chacun une place et entretenir la force de poursuivre un but commun.

Cette règle vous invite à entretenir la solidarité, la compréhension et la qualité des liens. Dans un projet personnel, elle vous aide aussi à accorder vos engagements avec vos valeurs. La cohérence intérieure et la cohésion avec les autres soutiennent ainsi le même chemin d’accomplissement.

Figure 19. USCE : un cadre humain qui relie et soutient les six premières

règles.

PRINCIPE 28

L’Union

Une fable raconte qu’un père demande à ses enfants de briser un faisceau de baguettes. Liées ensemble, elles résistent. Séparées, elles se cassent facilement. L’image nous accompagne depuis longtemps parce qu’elle est immédiatement compréhensible. Rassembler des forces peut changer leur capacité à résister.

Dans un projet humain, le lien mérite autant d’attention que les baguettes. Des personnes réunies autour d’une table ne forment pas encore une union. Il leur faut une raison d’agir ensemble, des contributions reconnues et une manière de traiter ce qui les oppose. Une unité qui exige de taire toutes les différences finit par priver le groupe d’informations dont il a besoin.

Demandez à plusieurs membres d’une équipe pourquoi leur projet existe. Les réponses n’ont pas à être identiques. Elles doivent cependant pouvoir cohabiter. Si l’un veut produire vite, l’autre expérimenter sans échéance et le troisième préserver un service irréprochable, une conversation est nécessaire. Chacun peut poursuivre une intention respectable tout en empêchant involontairement les autres de travailler.

L’Union se construit lorsque ces intentions peuvent être exprimées et discutées et que le groupe formule un engagement commun. Pour Nora et le lieu partenaire, ce pourrait être : proposer un atelier accessible, bien préparé et suffisamment simple pour être reconduit sans épuiser les organisateurs. Cette phrase orientera des décisions concrètes sur la taille du groupe, les horaires et la répartition des tâches.

Pouvoir signaler une difficulté

Un membre d’équipe peut voir un problème et garder le silence. Il anticipe une humiliation, un reproche ou une dispute qui lui coûtera davantage que le défaut lui-même. Le groupe paraît tranquille ; une information utile reste pourtant hors de portée. Observez ce qui arrive lorsqu’une personne dit : « Je ne sais pas », « Je me suis trompé » ou « Je ne suis pas d’accord ».

Dans une étude de 1999 portant sur 51 équipes d’une entreprise industrielle, Amy Edmondson a observé une association entre la sécurité psychologique, c’est-à-dire la possibilité perçue de prendre un risque relationnel, et les comportements d’apprentissage. Cette étude de terrain éclaire un fonctionnement collectif ; elle ne permet pas d’attribuer à toute intervention sur le climat d’équipe un gain causal chiffré [12].

Une réponse du responsable devient vite un exemple. Lorsqu’Élise remercie une collaboratrice d’avoir signalé une erreur, puis corrige le dossier avec elle, elle rend une conduite possible pour les autres. Si elle remercie publiquement et sanctionne ensuite toute mauvaise nouvelle, les faits contrediront les mots. Le groupe apprendra le comportement réellement récompensé.

Pouvoir parler implique aussi de répondre de son travail. L’erreur signalée donne lieu à une correction. La difficulté reconnue appelle une aide ou un nouvel accord. La franchise et l’exigence peuvent ainsi se renforcer : on fait circuler l’information nécessaire pour tenir les engagements.