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À la fin de la réunion, quelqu’un doit rédiger le compte rendu. Le silence dure quelques secondes, puis la même personne accepte. Elle préparera aussi les documents de la prochaine séance. Ces tâches font fonctionner le collectif, mais elles prennent du temps sur ses propres dossiers. Quand l’arrangement se répète, la bonne volonté finit par servir de règle de répartition.
Une rotation peut aider, à condition de définir ce qui tourne et de laisser aux collègues les moyens de le faire. Le but est de répartir un travail nécessaire sans transformer chaque demande en négociation personnelle. Voici une démarche proposée par la rédaction pour des tâches collectives courantes, avec un exemple fictif et des ajustements à discuter dans l’équipe.
Repérer les tâches qui passent sous le radar
Commencez par les contributions qui n’ont pas de responsable clairement désigné : préparer une salle, réunir les pièces d’un dossier commun, prendre des notes ou coordonner un événement interne. Leur poids ne se mesure pas seulement à la durée de l’exécution. Chercher les informations, relancer les participants et vérifier que tout est prêt font aussi partie du travail.
Pendant une période assez longue pour voir les répétitions, relevez la tâche, la personne sollicitée et le temps réellement mobilisé. Demandez aux collègues ce qui manque dans cette liste. Un tableau ne montrera pas spontanément les demandes faites dans le couloir ni les corrections réalisées après la réunion. Gardez ce suivi proportionné : il sert à discuter de l’organisation, pas à surveiller chaque minute.
Notre guide pour répartir la charge de travail en équipe permet d’examiner l’ensemble des engagements. Ici, la question est plus ciblée : qui prend en charge les services collectifs récurrents, et quelles possibilités cela lui retire-t-il ? Une heure libérée dans l’agenda ne suffit pas si la personne demeure celle que tout le monde doit consulter.
Ne pas confondre volontariat et répartition équitable
Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund et Laurie Weingart ont étudié l’attribution de tâches contribuant peu à l’avancement professionnel. Leur article, paru dans l’American Economic Review en mars 2017, relève que les femmes se portent davantage volontaires, reçoivent davantage de demandes et acceptent davantage ces demandes dans les situations étudiées. Les attentes sur leur propension à accepter jouent un rôle dans les différences observées.
Ce résultat ne décrit pas automatiquement chaque entreprise. Il invite à regarder comment les demandes sont formulées et à qui elles s’adressent. Demander à tous « qui veut bien le faire ? » peut laisser intacte une habitude ancienne. La personne qui répond vite ne dispose pas nécessairement de plus de temps. Elle peut craindre que le travail reste sans solution.
Dans un entretien publié par l’American Economic Association, les chercheuses soulignent la responsabilité des managers dans une attribution plus équitable. La démarche proposée ici s’appuie sur cette question d’organisation ; elle n’est pas un protocole validé par leur étude. Elle évite de faire reposer tout le changement sur la capacité d’un collègue à refuser publiquement.
Définir une rotation qui tient compte du travail réel
Choisissez d’abord une tâche récurrente et suffisamment comparable d’une fois à l’autre. Précisez le résultat attendu, les informations disponibles et l’ordre de passage. Pour un compte rendu, cela peut vouloir dire consigner les décisions et leurs responsables, puis envoyer le document dans un délai convenu. Il n’est pas nécessaire de transcrire toute la conversation si personne n’utilise ce niveau de détail.
Vérifiez ensuite qui peut réellement assurer cette tâche. Des droits d’accès, une compétence particulière ou un horaire peuvent limiter le groupe concerné. Ces contraintes méritent une solution explicite : transmettre une compétence, préparer un binôme, choisir un autre moment. Elles ne doivent pas devenir une justification permanente pour tout laisser à la personne déjà expérimentée.
Le nombre de tours ne prouve pas à lui seul l’équité. Préparer une réunion exceptionnelle peut demander davantage de travail que plusieurs séances ordinaires. Prévoyez comment prendre en compte cette différence et comment remplacer une personne absente. Un échange de tour peut être simple, mais son remplacement doit rester visible pour éviter qu’il repose encore sur le collègue habituel.
Faire un premier essai sur un cas délimité
Imaginons une équipe fictive de cinq personnes qui tient une réunion de suivi chaque semaine. Depuis plusieurs mois, Karim prépare les documents et rédige les décisions. Sa responsable propose que le compte rendu change de main à chaque réunion, en conservant un modèle court. Elle prend elle-même le premier tour pour vérifier ce que la tâche demande.
Karim montre où se trouvent les documents et explique les points qui prêtent souvent à confusion. Ce temps de transmission entre dans son planning. La personne suivante prépare ensuite son propre compte rendu ; Karim ne devient pas son correcteur attitré. Le destinataire qui doit valider une décision reste responsable de cette validation.
Au bout d’un premier cycle, l’équipe examine les documents produits, les oublis et le temps consacré. Peut-être découvrira-t-elle que le modèle est trop long, ou que les décisions ne sont pas formulées assez clairement en séance. La rotation rend alors un défaut du fonctionnement plus visible. La réponse peut être de simplifier la réunion, plutôt que d’exiger davantage d’efforts des rédacteurs.
Transmettre sans créer un superviseur invisible
Le passage de relais mérite un support bref : où trouver les informations, quelles étapes sont indispensables et à qui demander une validation. Une démonstration sur un cas ordinaire aide davantage qu’une consigne vague. Notre dossier sur la transmission d’un savoir concentré sur une seule personne détaille cette difficulté lorsque l’organisation dépend d’un collègue.
Fixez aussi les limites de l’aide. Pendant l’essai, un point court avec la personne expérimentée peut être utile. Mais si elle doit relire chaque production, répondre à toutes les questions et réparer les erreurs, sa charge demeure. Le manager doit décider ce qui exige un contrôle et qui l’assure, au lieu de laisser cette responsabilité apparaître par défaut.
Certaines tâches ne conviennent pas à une rotation improvisée. Un acte exigeant une qualification, une obligation de confidentialité ou une responsabilité professionnelle précise doit rester confié aux personnes habilitées. Pour les tâches ordinaires, ajustez le support et l’accompagnement aux besoins réels sans exposer les contraintes personnelles des collègues devant tout le groupe.
Relier la répartition à la reconnaissance
Faire tourner un travail nécessaire ne règle pas sa faible visibilité. Si une contribution compte pour le collectif, expliquez sa valeur et prévoyez le temps qu’elle demande. Notre article sur la manière de reconnaître le travail discret prolonge ce point. Un remerciement est utile, mais ne rend pas des heures à une personne dont les objectifs sont restés identiques.
The No Club: Putting a Stop to Women’s Dead-End Work, de Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterlund et Laurie Weingart, propose un prolongement directement lié à cette question. La présentation de l’éditeur aborde la manière dont les organisations attribuent et valorisent le travail peu reconnu. L’édition brochée en anglais publiée par Simon & Schuster en mars 2025 compte 320 pages. Ce repère de lecture permet d’approfondir le sujet ; il ne constitue pas un compte rendu de lecture intégrale.
Pour commencer, retenez une tâche qui revient souvent et demandez qui l’a assurée lors des dernières occurrences. Discutez ensuite d’un premier tour complet, de la transmission nécessaire et d’une date de bilan. Vous pourrez juger l’essai sur une question concrète : le travail collectif est-il réalisé correctement sans continuer à dépendre toujours de la même personne ?
